慣行の類語・言い回し・別の表現方法

慣行の例文・使い方

• 不公平な慣行
• 入会権に係る慣行を記載した書面
• 入会林野整備計画の内容が、当該入会林野についての入会権に係る慣行その他当該入会林野について存する権利関係からみて、一部の者に対し権利の集中その他の不当な利益をもたらすものであると認められるとき。
• この場合において、第五条第三項第二号中「入会権に係る慣行」とあるのは「旧慣」と、「書面」とあるのは「書面並びに旧慣使用林野の一部が第二十条第二項の農林水産省令で定める権利の目的となつている土地である場合には、当該権利の種類及び内容を記載した書面」と、同項第三号中「第一項に規定する者」とあるのは「第二十条第一項の意見の内容を記載した書面及び同項の確認を得たことを証する書面並びに第二十一条第一項の当該市町村の議会の議決があつたことを証する書面及び同項に規定する旧慣使用権者」と、同項第四号中「入会林野の所在地」とあるのは「旧慣使用林野の全部又は一部が当該市町村の区域外にある場合には、当該旧慣使用林野の全部又は一部の所在地」と、同条第四項中「第一項の入会権者の
• 日本的雇用慣行に代表されるように、組織内での経験や評価を基に内部の人材から昇進させていく企業の場合、なるべく同質の労働者で構成されるグループで運営した方が効率的という考え方も生じ得ます
• 次に、内部ミスマッチ企業とそうでない企業に2分し、各グループにおける雇用制度の割合をみると、内部ミスマッチを抱える企業では、長期雇用や年功序列の賃金体系等を特徴とする日本的雇用慣行の度合いが強い企業の割合が高くなっていることが確認できる22
• いわゆる日本的雇用慣行を重視している企業では、人材を適材適所に配置し活用することが不十分であり、人手が不足しているにもかかわらず、一部の層が過剰と認識されてしまっている可能性が考えられる
• 特に、日本的雇用慣行では、年功により人材の管理を行う傾向にあるため、内部ミスマッチが生じる可能性が高くなっており、多様な人材の活躍について課題を抱えていると思われる
• これまでの先行研究によれば、ダイバーシティ経営や、女性・外国人材の活躍のために必要な制度改革として、<1>WLBや柔軟に働ける制度、時間意識の高い働き方の定着（働き方改革）、<2>年功による人事管理等の日本的雇用慣行の改革、<3>管理職のマネジメント、などが指摘されている（佐藤（2016）、高村（2016）、山本（2014））
• 日本的雇用慣行では、同質性・年功を基準とした人事管理が行われる傾向にあるため、中途・経験者採用、外国人、家庭の事情から残業が困難な者等、個々人の状況に応じた適切な評価ができない
• 多様な人材の活躍に向けて、雇用慣行の見直しが必要 人材評価制度の観点からは、日本的雇用慣行と呼ばれる年功的な人事管理の見直しが多様な人材の活躍を促進する上では重要である
• 日本的雇用慣行の特徴として、従業員の勤続年数が長い（長期雇用制度）、年功序列の賃金体系や昇進人事等が指摘できる37
• 日本的雇用慣行は、そもそも緩やかな環境変化や画一的な構成員の存在を前提とすることで成立している制度であるため、多様な人材の活躍に向けては弊害がみられる38
• こうした日本的雇用慣行は、全般的にみれば減少している可能性はあるものの、男性を中心に依然として根強く残っていることが指摘されている40
• 内閣府企業意識調査からも、日本的雇用慣行のある企業では多様な人材が活躍できていないことが確認できる
• 第2-2-3図（1）は、企業を日本的雇用慣行の度合いに応じて5段階に分類し、それぞれの分類における多様性割合指数の平均値をプロットしたものである41
• 多様性割合指数の値が高いことは企業内における多様性が高いことを示すが、日本的雇用慣行と多様性の間には負の相関関係が明確にみられる
• 割合指数の内訳である女性や外国人等と日本的雇用慣行との関係をみると（第2-2-3図（2））、女性正社員の割合が30％以上である企業は、日本的雇用慣行が弱い企業では約4割だが、強い企業では約14％である
• 同様に女性管理職比率が15％以上ある企業は、日本的雇用慣行が弱い企業では約26％だが、強い企業では約6％である
• 多様な人材の活躍は、雇用者の年齢等によらずに適材適所の配置を行うことであるが、日本的雇用慣行はそれを阻害している可能性が高いことが指摘できる
• 日本的雇用慣行の経済的合理性とは 一般に、日本的雇用慣行と呼ばれるものの主な特徴は、従業員が一つの企業に長期にわたって勤務する長期雇用と年功序列に基づく賃金体系にあります42
• こうした雇用慣行が形成されてきた経緯については、様々な説がありますが、一説には19世紀末から20世紀初めにかけて、繊維産業等を中心に労働力不足とそれを補うための高い採用コストに企業が悩まされた結果として、企業側が従業員の定着を図るために採用されたとする説があります
• しかし、現在の日本経済を取り巻く環境を考慮すると、こうした日本的雇用慣行の合理性には一定の限界がみられています
• また、企業内部からの人材登用や年功的な評価を重視する慣行は、女性や外国人材等の活躍や専門性の高い外部人材の登用を阻害する可能性があるだけでなく、内部の従業員にとっても、専門性を高めにくく、キャリア途中でのやり直しを困難にするとの欠点もあります
• このように日本的雇用慣行は、多様な人材の活躍、イノベーションや生産性向上が必要とされる昨今においては、多くの変革すべき課題を抱えていると考えられます
• 日本的雇用慣行では職務等や働き方について無限定で働く正社員を前提としていたが、多様な人材が多様な働き方で仕事を行う場合、業務範囲や評価の明確化が公平さのためにも必要だと考えられる
• 日本的雇用慣行の変革の重要性については、雇用者側はどのように考えているのかについて最後に確認しておこう
• 女性や若年層を中心に、年功序列の雇用制度の弊害を感じる声が多いことから、日本的雇用慣行を見直していくことは、雇用者側の視点からみても望ましいと考えられる
• 雇用制度を構成する要素は相互補完的であるため、制度の変革は困難を伴うが、こうした労使間の意識が変化していくことで、日本的雇用慣行の見直しが加速していくことが見込まれる46
• 日本的な雇用慣行においては、新卒の一括採用が一般的な採用方法であったが、人材の多様性との観点からは課題が生じている
• 定年年齢の延長が困難である要因の一つとしては、日本的雇用慣行では、年功が大きく反映される賃金カーブの存在が指摘されるところであるが、就業者の高い意欲を活かして65歳以降の就業促進を図るとの観点からも、生産性に応じた賃金制度へ変革していくことが必要である
• また、ジェネラリストを好む日本的雇用慣行の下で、十分な専門性がない高齢層を抱えている企業においても、高齢層の過剰感が高まる可能性がある