従業員の類語・言い回し・別の表現方法

従業員の例文・使い方

• 従業員を扱き使う
• 従業員の給料格差
• 従業員らと共謀した
• ホテルの従業員
• その設置に特別の事情がある大規模な空港の区域であつて、当該区域内における民間の事業所の設置状況、当該民間の事業所の従業員の賃金等に特別の事情があると認められるものとして人事院規則で定めるものに在勤する職員には、前条の規定によりこの条の規定による地域手当の支給割合以上の支給割合による地域手当を支給される場合を除き、前条の規定にかかわらず、俸給、俸給の特別調整額、専門スタッフ職調整手当及び扶養手当の月額の合計額に百分の十六を超えない範囲内で人事院規則で定める割合を乗じて得た月額の地域手当を支給する。
• また従業員への還元が高い水準で微増にとどまる中、新規雇用の拡大が増えており、人手不足を解消するため雇用量の確保に向けた動きを進めていることがわかる。
• 一方、「家計の補助・学費等を得たいから」や「正規の職員・従業員の仕事がないから」の割合は2013年に比べて若干低下している
• 人手不足に対して新卒、中途・経験者採用の増員、従業員の待遇改善等で対応 人手不足感が四半世紀ぶりの高水準となる中、企業はどのように人手不足に対応しているのだろうか
• また、5割弱の企業で「従業員の待遇改善」をしているが、この点については企業規模別でみても大きな差はなく、新しい人員の確保が難しい中、中小企業においても現在の従業員の待遇改善により人員確保に努めているとみられる
• 一方、直接生産性の向上につながることが期待される「従業員の育成」や「省力化投資」を行っている企業の割合は、人員の採用を行っている企業に比べて少なく、特に「省力化投資」は2割程度にとどまっている（省力化投資については後ほど詳細に確認する）
• なお、「従業員の育成」を規模別にみると、大企業ほど割合が高くなっている
• さらに、人手不足の企業で労働生産性が低くなっている背景についてみるため、資本を労働で除した資本装備率について労働生産性と同様に回帰すると18、人手不足感がある企業は適正である企業に比べて資本装備率が約4割低くなっており、人手不足感がある企業においては、資本投入の絶対量が少ないために従業員一人当たりの労働生産性の水準が低くなっていると考えられる
• 賃金上昇には、生産性の上昇が重要 企業は人手不足に対応し、従業員の処遇改善を行っているが、ここでは人手不足と賃金動向の関係について確認する
• この傾向は企業規模による差が顕著であり、企業の従業員数別に取組状況をみると、従業員数が300人以上の企業では、AI等の活用や組織改編等の取組をしている企業割合がそれぞれ約35％弱あるが、100人未満の企業では11～14％程度にとどまっている
• 2019年度内閣府企業意識調査により、省力化投資としてRPAを実施している企業の割合を業種・企業規模別にみると、金融・保険業、サービス業、製造業や従業員数500人以上の大企業を中心に導入が進んでいる一方で、卸売・小売、飲食業や建設業、従業員数500人未満の中小企業等では、実施している企業の割合が相対的に少ない
• こうしたことを踏まえると、人手不足感の緩和に向けて、生産性を高め、従業員の賃金の引上げなど処遇改善や離職率を低下させるような職場環境の改善が重要だと考えられます
• その背景について詳しくみるために、従業員一人当たりの生産設備等の量を示す資本装備率と企業の人手不足感の関係を推計すると、人手不足感のある企業では、人員が適正である企業と比べて、資本装備率が低くなっており、人手不足感がある企業では設備投資が十分でないために労働生産性の水準が低くなっていると考えられます
• また、多様性をみる尺度としては、企業などにおける従業員や役員に占める多様な構成員の割合や人数の変化を用いる
• 内閣府が従業員数10人以上の企業を対象に2019年2月に行った「多様化する働き手に関する企業の意識調査」（有効回答数は2,147社
• 上場企業等を対象にした調査（以下CSR調査と呼ぶ）24において、2012年度と2017年度の両年に回答した企業における女性従業員比率、女性管理職比率の変化をみたのが第2-1-11図（1）・（2）である
• 両年を比較すると、回答企業の分布の中央値で女性従業員比率は16.9％から19.4％、管理職比率は2.0％から3.7％に上昇している
• ただし、2017年度においても、回答企業分布の上位にある75％地点でも女性従業員比率は28.9％、女性管理職比率は8％である等、管理職を中心に依然として女性比率の水準は低い
• 第2-1-11図（4）は、各企業における女性従業員比率（横軸）と女性管理職比率（縦軸）をプロットしたものであるが、男女による差がなければ、管理職に占める女性割合と従業員に占める女性割合がおおむね等しくなる（おおむね45度線上にプロットされる）はずである
• 同様の傾向はCSR調査からも確認が可能であり、2012年度と2017年度の両年に回答した企業における外国人従業員比率と外国人管理職比率を比較すると、平均値では両比率ともに増加している
• ただし、中央値でみると2017年度の従業員比率は0.6％、管理職比率は両年とも0％であることから、一部の企業における外国人比率の高まりが平均値を押し上げていることがわかる
• 現状では外国人従業員の雇用は企業による差がみられ、管理職として雇用されている外国人材はごく一部の企業に限られていることが指摘できる
• 推計はCSR調査を利用し、各上場企業における属性（産業・規模・売上高等）をコントロールした上で各種制度等の有無が女性従業員比率や女性管理職比率をどの程度高めるのかについて回帰分析を行った33
• 分析結果をみると（第2-2-2図）、特に、従業員1人当たりの残業時間が短いことや短時間勤務制度があることが女性比率を高める効果があることがわかる34
• 残業時間の短い企業は残業時間が長い企業と比較して女性従業員比率が8.7％ポイント・女性管理職比率が3.4％ポイント高く、短時間勤務制度がある企業では女性従業員比率が5.2％ポイント・女性管理職比率が2.7％ポイント高くなっている
• 次に効果の高いものとして、女性従業員比率には保育設備・手当やサテライトオフィスの制度（両方とも＋3.3％ポイント）、女性管理職比率には在宅勤務の制度（＋1.7％ポイント）が挙げられる
• 日本的雇用慣行の特徴として、従業員の勤続年数が長い（長期雇用制度）、年功序列の賃金体系や昇進人事等が指摘できる37
• 日本的雇用慣行の経済的合理性とは 一般に、日本的雇用慣行と呼ばれるものの主な特徴は、従業員が一つの企業に長期にわたって勤務する長期雇用と年功序列に基づく賃金体系にあります42
• こうした雇用慣行が形成されてきた経緯については、様々な説がありますが、一説には19世紀末から20世紀初めにかけて、繊維産業等を中心に労働力不足とそれを補うための高い採用コストに企業が悩まされた結果として、企業側が従業員の定着を図るために採用されたとする説があります
• 長期雇用と年功的な賃金制度を特徴とする日本的雇用においては、外部からの採用を制限するとともに、内部の従業員が年齢、勤続年数、査定等に基づいて昇給・昇進する仕組みを整備することで、従業員が企業の求めるノウハウや技術を習得しようとするインセンティブが高まり、組織内の協力が高くなるとされています
• 例えば、企業内部だけの訓練や職場経験を基に育成された従業員は、思考や知識が同質的になりがちであり、創造的な仕事が苦手となる傾向にあるため、画期的なイノベーションが必要とされる業務には必ずしも適しません
• また、企業内部からの人材登用や年功的な評価を重視する慣行は、女性や外国人材等の活躍や専門性の高い外部人材の登用を阻害する可能性があるだけでなく、内部の従業員にとっても、専門性を高めにくく、キャリア途中でのやり直しを困難にするとの欠点もあります
• 事実、多様化が進んでいる企業では、全般的に従業員の教育訓練に積極的であり、特に管理職に対するマネジメント研修や自己啓発に対するサポート等にコスト（時間や資金）をかけて取り組んでいる傾向が確認できる（付図2-2）
• 企業においては柔軟な働き方に資する制度の導入が進んでおり、従業員のWLBに寄与している可能性が指摘できる
• その上で、各メッシュにおける従業員の産業別割合を利用した機械学習（クラスタリング）により、メッシュを4つのグループに分割した66
• 各グループにおける前年比昼夜差の中央値をみると（第2-2-12図（1））、小売業・飲食業・娯楽業等の従業員割合が高い地域において前年比昼夜差の減少が▲0.2％ポイントと他の地域よりも小さくなっている
• 一方、金融業・情報通信業・卸売業等の従業員割合が高い地域では前年比昼夜差の減少が▲1.2％ポイントと大きいことから、相対的にオフィス街における夜間人口が減少し、繁華街に流れている可能性が示唆される
• 多様な人材がいることで新しいアイデアの創出やイノベーションが起こり、企業業績や生産性にプラスの効果が期待される一方、従業員間のコミュニケーションコストが高まる等のネガティブな影響も考えられる72
• 同じ内閣府個人意識調査では、外国人従業員と働くことになった（または現在働いている）場合の影響についても調査を行っている
• まず、2017年度の各上場企業における30歳平均賃金（月給）と60歳以上従業員比率との関係性をみたのが第2-3-5図（1）である
• CSR調査を利用して、2012年度～2017年度における各企業における外国人従業員の伸びと日本人従業員の伸びを比較する分析を行ったのが第2-3-7図であるが92、近似線からは両者の間には明確な関係性を見出すことは出来なかった
• そこで、産業等をコントロールした簡単な回帰分析を行ったところ、外国人従業員の伸びと日本人従業員の伸びには有意に正の関係があるとの結果が得られた
• こうしたことから、多くの企業において、実際に、女性、高齢者、外国人、障害者等の多様な人材の雇用が進んでいるが、企業内部での人員配置の硬直性によるミスマッチや、女性従業員数に比して女性管理職が少ない等の課題もみられる
• 海外に進出している日本企業の現地法人について、企業数や売上高、従業員数の推移をみると、製造業、非製造業とも、1980年以降、増加を続けてきた
• 直近の2017年度では、企業数は25,034社（製造業10,838社、非製造業14,196社）、売上高は288兆円（製造業138兆円、非製造業150兆円）、従業員数は595万人（製造業457万人、非製造業138万人）となっている（第3-1-7図）
• 具体的には、まず、従業員規模といった各企業の属性情報を用いて、輸出を開始する確率（傾向スコア）を推計した