マッチの類語・言い回し・別の表現方法

マッチの例文・使い方

• うまくマッチングした状態
• 人手不足感の高い企業では、業務効率の問題から労働生産性が低い可能性が考えられる一方で、仮に、企業全体としては人手が足りていたとしても、特定の年齢や職種について人員が過剰で、別の年齢や職種では人手が不足しているという企業内ミスマッチが存在している場合にも、労働生産性が低くなる可能性がある
• ここでは、こうした内部ミスマッチも考慮に入れ、内閣府「企業意識調査」を用いて、人手不足感、内部ミスマッチの有無17によって、K平均クラスタリングにより企業を「人手不足なし・内部ミスマッチなし」、「人手不足なし・内部ミスマッチ大」、「やや人手不足・内部ミスマッチなし」、「やや人手不足・内部ミスマッチ大」、「人手不足・内部ミスマッチなし」の5つのクラスタに分類し、この分類ごとの生産性の違いを分析した
• その結果、2017年度の時間当たりの労働生産性は、人手不足でない企業ほど労働生産性が高く、かつ、人手不足でない企業の中でも内部ミスマッチがない企業の労働生産性が高い結果となった
• 省力化投資と労働生産性の関係を分析するため、省力化投資の実施が労働生産性に与える効果について、傾向スコアマッチングによる平均処置効果19を推計すると、省力化投資を行うと1時間あたりの労働生産性が約20％程度上昇するという結果が得られた
• 同調査では人材確保が難しい理由も調査しているが、日本は応募者不足を理由にあげる企業の割合が42％と、アメリカ（26％）や英国（30％）と比較して高くなっており、労働市場における流動性やマッチング等が課題となっている可能性が考えられる
• 仮に企業が適材適所に人材を配置し、能力を活用できていれば、特定の層が過剰と感じることはないと考えられるが、人手不足であると回答した企業でも、内部では十分に活躍できていない層が存在することから、企業内部でミスマッチが一定程度存在していることがわかる
• 内閣府企業意識調査より、全体の人手不足感によらず、特定の年齢や職種が「不足」と回答する一方、特定の年齢や職業では「過剰」と回答している企業（以降、このような企業を「内部ミスマッチ企業」という）が全体に占める割合を計算すると約36％となり、内部ミスマッチ企業が一定数いることが確認できる21
• 次に、内部ミスマッチ企業とそうでない企業に2分し、各グループにおける雇用制度の割合をみると、内部ミスマッチを抱える企業では、長期雇用や年功序列の賃金体系等を特徴とする日本的雇用慣行の度合いが強い企業の割合が高くなっていることが確認できる22
• また、雇用制度として職務が明確に規定されていると回答した企業は、内部ミスマッチ企業で低く、そうでない企業で高くなっていることも確認できる
• 多様な人材は増えていると考えられるが、多様な属性の雇用者を単純に増やすだけでなく、個々人が得意とする能力等に応じて、適切に人材を配置していく（多様な人材が活躍する）ことで内部ミスマッチを減少させていくことが重要である
• 特に、日本的雇用慣行では、年功により人材の管理を行う傾向にあるため、内部ミスマッチが生じる可能性が高くなっており、多様な人材の活躍について課題を抱えていると思われる
• そこで、内閣府個人意識調査を利用して、上司とのコミュニケーションが、部下のWLBや希望する仕事との不一致（ミスマッチ）にどのように影響しているのかについて、個人属性（年齢・性別・労働時間・年収等）をコントロールした上で推計を行った
• 上司との良いコミュニケーションがある場合は、ない場合と比較して、現在の仕事内容が自分とマッチしていると感じる確率が約5～11倍となっている
• 仕事が自分のスキルや希望内容と合致していない場合、雇用者のモチベーションが上がらず、生産性が低下する可能性も考えられるが、上司が積極的にコミュニケーションを図っている場合においては、雇用者が仕事に対してミスマッチと感じる確率を低下させることができる可能性がある
• このように管理職のマネジメントが、多様な人材活躍に向けてのWLBの促進やミスマッチの解消等に対して果たす役割は非常に大きい
• 次に多い項目としては、導入している企業ではより自社にマッチした人材の確保を挙げる割合が多いが、導入していない企業では同項目と閑散期に採用活動できるとの項目がおおむね同水準となっている
• 既に導入している企業では、人数の確保やマッチングの向上等を中心に利点の方が多いと感じる傾向にあるが、導入していない企業では通年採用に一定のメリットは感じつつも、一斉採用・一括研修により採用・育成コストを抑えたいと考える傾向にある
• ここでは新卒の通年採用を中心に議論を進めたが、企業の採用活動にあたっては中途・経験者採用も含め、より企業やポジションにマッチした人材が獲得できるように採用方針を柔軟に見直していくことが必要であると考えられる
• まず、各メッシュにおける地域特性を大まかに把握するため、総務省・経済産業省「平成28年経済センサス‐活動調査」の町丁・大字レベルのデータとマッチングさせたデータを作成した
• 多様性の変化がTFPにどのように影響を与えるかという因果関係をより詳細に分析するため、過去と比較して多様性が高くなった企業（＝多様性変化指数を4分割した場合における多様性変化が最も高いグループ）と、同じ企業属性（産業・規模・売上変化・労働投入変化等）を持つが多様性の高まりがみられない企業をマッチングさせ、両企業における2013年度～2017年度におけるTFPの伸びの差を確認する80
• 具体的には、多様性が増加すると同時に活躍に向けた取組を行っている企業と、その企業と同じ属性を持つが多様性の高まりがみられない企業をマッチングさせ、上記同様にTFPの伸びの差を確認する81
• 内閣府政策統括官（経済財政分析担当）（2019）においても、外国人労働者を増やした企業と、同じ企業属性を持つものの外国人労働者を増やさなかった企業をマッチングさせた分析を行っているが、外国人労働者が増加している企業では、女性正社員、中途・経験者採用、高齢者といった多様な人材の雇用も増加していることを確認している
• こうしたことから、多くの企業において、実際に、女性、高齢者、外国人、障害者等の多様な人材の雇用が進んでいるが、企業内部での人員配置の硬直性によるミスマッチや、女性従業員数に比して女性管理職が少ない等の課題もみられる
• 通年採用のメリットとしては、「予定人員を確保しやすい」、「より自社にマッチした人材が獲得できる」といった点が挙げられています
• ここでは、後者の輸出を開始することで生産性が高くなる、という因果関係を把握するために、経済産業省「企業活動基本調査」の調査票情報を用いて、傾向スコアマッチング法を用いた差の差の分析を行った43
• その後、推計された傾向スコアが同程度で、実際に輸出を開始した企業（輸出開始企業）と開始しなかった企業（輸出非開始企業）を対応（マッチング）させ、それらの企業について、輸出開始後の生産性（TFP）の変化の差を推計した
• ここでは、海外企業との共同研究・人材交流等とともに、海外展開を積極化したり新規に行うことで生産性が向上する、という因果関係を把握するために、内閣府の委託調査「多様化する働き手に関する企業の意識調査」の調査票情報を用いて、基本的な事実を確認した上で、傾向スコアマッチング法を用いた差の差の分析を行った
• ここでは、企業の属性情報を用いて、<1>海外企業との共同研究や人材交流等を行う確率と、<2>海外企業との共同研究や人材交流等に加えて、海外展開を積極化したり新たに行う確率の2種類の確率（傾向スコア）を推計し、推計された傾向スコアが同程度で、実際にこのような取組を行っている企業とそうでない企業を対応（マッチング）させ、それらの企業について、生産性（TFP）の変化幅の差を推計した45
• 最後に、日本企業のミクロデータを用いて、輸出を開始することで雇用が増加する、という因果関係を把握するために、経済産業省「企業活動基本調査」の調査票情報を用いて、傾向スコアマッチング法を用いた差の差の分析を行った結果を確認しよう46
• 具体的には、都市住民等と地域のニーズとのマッチングなどの活動を行う民間主体の中間支援組織を育成・支援するとともに、市町村における相談体制の構築等、関係人口を創出するための地方公共団体の取組を支援するほか、都市部の人材の地方における副業・兼業の促進、子供の農山漁村体験の充実などを行うこととされている
• コ　お試しサテライトオフィスの推進 都市部企業等のサテライトオフィスの開設を目指し、地方公共団体と企業とのマッチング機会を提供する「サテライトオフィス・マッチング支援事業」を引き続き実施するなど、「お試し勤務」の誘致・勤務場所の提供・活動の支援等の取組を行う「お試しサテライトオフィス」を推進することとしている