年功の類語・言い回し・別の表現方法

年功の例文・使い方

• 次に、内部ミスマッチ企業とそうでない企業に2分し、各グループにおける雇用制度の割合をみると、内部ミスマッチを抱える企業では、長期雇用や年功序列の賃金体系等を特徴とする日本的雇用慣行の度合いが強い企業の割合が高くなっていることが確認できる22
• 特に、日本的雇用慣行では、年功により人材の管理を行う傾向にあるため、内部ミスマッチが生じる可能性が高くなっており、多様な人材の活躍について課題を抱えていると思われる
• 女性や高齢者など多様な人材が労働参加するためには、働き方の面では、時間や場所を有効に活用できる柔軟な働き方やワーク・ライフ・バランス（WLB）の改善が必要であるとともに、人事管理の面からは年功主義によらない評価制度の導入や、多様な人材の意思疎通の円滑化等の管理能力を高める必要がある
• 多様な人材を活かすために必要な取組 制度の概観：働き方改革、年功による人事管理の見直し、マネジメント等が重要 女性、高齢者、外国人材、限定正社員など多様な人材を企業が受け入れ、多様な人材の活躍を促進していくためには、制度的な見直しが必要である
• これまでの先行研究によれば、ダイバーシティ経営や、女性・外国人材の活躍のために必要な制度改革として、<1>WLBや柔軟に働ける制度、時間意識の高い働き方の定着（働き方改革）、<2>年功による人事管理等の日本的雇用慣行の改革、<3>管理職のマネジメント、などが指摘されている（佐藤（2016）、高村（2016）、山本（2014））
• 日本的雇用慣行では、同質性・年功を基準とした人事管理が行われる傾向にあるため、中途・経験者採用、外国人、家庭の事情から残業が困難な者等、個々人の状況に応じた適切な評価ができない
• 多様な人材の活躍に向けて、雇用慣行の見直しが必要 人材評価制度の観点からは、日本的雇用慣行と呼ばれる年功的な人事管理の見直しが多様な人材の活躍を促進する上では重要である
• 日本的雇用慣行の特徴として、従業員の勤続年数が長い（長期雇用制度）、年功序列の賃金体系や昇進人事等が指摘できる37
• 例えば、出産・育児等が女性に不利に働く、中途・経験者採用・外国人材等の外部の優秀な人材が活躍できない、生産性に応じた賃金が支払われない39、年功制度維持のため定年後の再雇用時に処遇が悪化する、といった様々な問題が指摘できる
• 実証研究においても、多様な人材が活躍できる人事制度にするためには、非年功的な処遇管理と自己選択型キャリア管理の制度体制に移行することの必要性が指摘されている（佐藤、2019）
• また、年功により賃金が決定する場合、中途・経験者採用として若い年代の層を主に雇用することや、そもそも中途・経験者採用を実施しない傾向がある
• 企業において過去2～3年程度において採用した人材の上限年齢の分布をプロットすると（第2-2-3図（3））、年功序列の賃金体系の企業はそうでない企業と比較して年齢が若い層に偏っており、中途・経験者採用を実施していない割合も高くなっていることが確認できる
• 日本的雇用慣行の経済的合理性とは 一般に、日本的雇用慣行と呼ばれるものの主な特徴は、従業員が一つの企業に長期にわたって勤務する長期雇用と年功序列に基づく賃金体系にあります42
• また、当時、遅れて産業化が始まった日本では、企業が新技術への迅速なキャッチアップを図るためにも、技能を持った労働者を社内で育成する必要があったことが、終身雇用や年功賃金制が定着していった背景にあると指摘する説もあります
• 長期雇用と年功的な賃金制度を特徴とする日本的雇用においては、外部からの採用を制限するとともに、内部の従業員が年齢、勤続年数、査定等に基づいて昇給・昇進する仕組みを整備することで、従業員が企業の求めるノウハウや技術を習得しようとするインセンティブが高まり、組織内の協力が高くなるとされています
• また、企業内部からの人材登用や年功的な評価を重視する慣行は、女性や外国人材等の活躍や専門性の高い外部人材の登用を阻害する可能性があるだけでなく、内部の従業員にとっても、専門性を高めにくく、キャリア途中でのやり直しを困難にするとの欠点もあります
• さらに、年功序列制度は、若年期に教育訓練で身に着けたスキルが高齢期にも陳腐化しないといった環境変化が緩やかな条件においては合理的ですが、現在のように技術進歩が速く、スキルが陳腐化しやすい環境下では合理的とは言えません
• 年功序列型の雇用制度に対する考えを聞いたところ（第2-2-5図（4））、30～40代においてはデメリットしかないと回答する割合が高く、50～64歳においてはメリットとデメリットの双方が存在するとの回答割合が高い
• 女性や若年層を中心に、年功序列の雇用制度の弊害を感じる声が多いことから、日本的雇用慣行を見直していくことは、雇用者側の視点からみても望ましいと考えられる
• 高齢期の望む就業環境の実現には、年功による賃金制度の見直し等が必要 65歳以降の雇用者は人数的にも増加しており、65歳以降も就業意欲のある雇用者は一定程度存在しているものの、30～50代の正社員の半数以上は65歳を超えて就業することを希望していない現状がある（前掲第2-1-4図）
• 定年年齢の延長が困難である要因の一つとしては、日本的雇用慣行では、年功が大きく反映される賃金カーブの存在が指摘されるところであるが、就業者の高い意欲を活かして65歳以降の就業促進を図るとの観点からも、生産性に応じた賃金制度へ変革していくことが必要である
• その際、年功とともに上昇する賃金カーブについても、若年層の働く意欲を高め、高齢期の急激な賃金低下を避けるためにも、より生産性に見合ったものとしていくことが重要である
• 一方、勤務可能な年齢が65歳までの企業では、社内のキャリアモデルの再構築を指摘する声が高くなっており、年功を基準とする賃金・人事制度を見直す必要性がより認識されていることが考えられる
• 高齢層の過剰感が生じる背景として、賃金に年功が大きく反映される傾向にある企業においては、高齢層の過剰感を抱える企業の割合が高くなる傾向にあることから89、年功により昇進する制度のため管理職候補の高齢層が過剰となっている可能性が考えられる
• このように高齢層の雇用者を十分に活用できていない企業に対する解決策として、抜本的には、年功による人事制度の改革が必要であるが、それと同時に、高齢層を対象にした訓練を強化することも重要であると考えられる
• 第二に、同質性と年功を基準とする人事制度では、個々人の状況に応じた適切な評価ができず、中途・経験者採用、外国人材等の多様な人材の活躍を阻害している
• こうした制度を根本的に見直し、非年功的な制度や自己管理型のキャリア形成等へ移行していくことが重要である
• また、65歳以上の雇用者の活躍については、年功による賃金カーブ、定年年齢や継続雇用制度のあり方についての見直しや多様な選択肢を整えることが必要である
• 働く意欲のある高齢層の雇用者を十分に活用していくためには、年功による人事制度の見直しや教育訓練の強化も重要だと考えられます